Liderlik ve Yöneticilik Performansı

“Yöneticilik işleri doğru yapmak, liderlik ise doğru işleri yapmaktır” - Peter Drucker

Yöneticilik ve liderlik arasındaki farklara dair onlarca nitelikli araştırma, bir o kadar okumaya değer kitap, ciddiye alınabilecek makale, özdeyiş, aforizma ve tavsiye var ancak şurası bir gerçek ki  her tür organizasyonun hem “iyi” yöneticilere hem de “gerçek” liderlere ihtiyacı var. Zaten geçtiğimiz 15-20 yılda “yöneticilik mi, liderlik mi” sorusu hem üniversite-bilim çevrelerinde, hem de “sahada” bir çok farklı  yanıt buldu. Hatta bu iki kavramın birleştirildiğini ve “lider-yönetici” ya da “yönetsel lider” kavramının benimsendiğini gördük ve rahatladık!

Halihazırda binlerce organizasyonda çeşitli fonksiyonlarda ve düzeylerde çalışan on binlerce yönetici, mevcut görevleri, rolleri ve sorumlulukları çerçevesinde “işlerin” olanaklı en düşük maliyetle, en hızlı ve en iyi sonuçları elde edecek şekilde bitirilmesi için çeşitli yetkinliklerini sergiliyor ve ekiplerine doğru “yön” vermek için çaba gösteriyorlar.  Her ne kadar teknoloji, orta düzey yönetim dahil bir çok organizasyonel katmanı giderek daha fazla aşındırıyor olsa da “yöneticiler” her türlü organizasyonun hala kilit (pardon, anahtar!) unsurlarından birisi olmaya devam ediyorlar. (Şu kilit kelimesi neden “kaynak dilde” olduğunu bildiğimiz anahtar (key) sözcüğünün yerine kullanılır, onu da hala anlamış değilim.)

Aslına bakacak olursanız, rütbesi, unvanı, işi ne olursa herkes birer yönetici; hayat boyu kendini, işini/faaliyetini/ meşguliyetini ve ilişkilerini “yönetmek” durumunda… Dolayısıyla herkes bir tür yönetici. Ancak konu gerçek (hakiki?) liderlere ve liderliğe gelince aynı şeyi söylemek çok zor. Yönetici deyince organizasyon/ ülke/ dünya ölçeğinde verilebilecek rakamlarla, lider deyince verilebilecek rakamlar arasında büyük uçurum var. Zira gerçek liderler ve liderlik oldukça kıt… Tıpkı zaman gibi, tıpkı muhteşem fikirler gibi… Çevrenize, üyesi olduğunuz kuruluşa, toplumlara ve hayatın çeşitli alanlarına baktığınızda bu durumu fark etmemeniz mümkün değil.

Gerçek şu ki insanlar her yerde ve her alanda takip edebilecekleri liderler arıyor.

Liderlik belki de tarihte hiç olmadığı kadar aranan bir yetkinlik, bir özellik haline geldi. Giderek daha hızlı, daha sık ve daha karmaşık değişimlerin yaşandığı bir dünyada özellikle pazaryeri daha çok probleme daha iyi, daha “akıllı” çözümler bulmak, hayatı daha kolaylaştırmak ve daha fazla değer yaratmak üzere değişebilenleri ve değiştirebilenleri ödüllendiriyor… Doğru zamanda değişebilmenin ve değiştirebilmenin ise liderlik gerektirdiği, dış dünyadaki değişimleri zamanında fark etmenin, doğru değerlendirmenin, gereğini yapmanın, değişime uyum-değişim yönetimi-değişim öncülüğü üçlüsünün en kritik liderlik yetkinliklerinden olduğu anlaşılalı epey bir süre geçti. Liderlik-değişim ilişkisini sanırız çok az deyiş Seth Godin’in “liderin işi değişim yapmaktır” saptaması kadar iyi anlatıyor. Öte yandan liderliğin sadece belirli pozisyonlara gelebilmiş, belirli öğrenim düzeyindeki (eğitim değil!) ve belirli genetik mirasa sahip bir takım “seçkin “ kişilerin  bildiği, uyguladığı bir yetkinlik olmadığı da artık çok iyi biliniyor.

Sonuçta kendinizi ister yönetici (ya da yönetici adayı) olarak tanımlayın, ister lider, isterseniz de liderliği öğrenmek/geliştirmek isteyen (sıra dışı) bir profesyonel, liderliğin de tıpkı yöneticilik veya diğer yetkinlikler gibi öğrenilebilir/geliştirilebilir bir yetkinlik olduğunu biliyoruz. Buna paralel olarak, “iyi” bir lider-yöneticinin en değerli yönünün, becerisinin ve önceliğinin inandığı değişimleri, sahip olduğu vizyon çerçevesinde başkalarını da ikna ederek ve onların yardımıyla hayata geçirmek olduğuna inananlardanız. Sonuçta sadece performansa bakan, “ödülü” veya “katlanılacak sonucu” ona göre takdir eden bir dünyada hem yöneticilik, hem liderlik performansının, birlikte çalışılan arkadaşların, üstlerin, astların, peşinde koşulan/ kendisi için değer üretilen-sunulan müşterilerin ve diğer tüm paydaşların (kısaca dünyanın) beklediği düzeye çıkarılması doğal ve gerekli bir çabalar/süreçler bütünü oluyor. Bu bağlamda makul olan elbette önce yöneticilik-liderlik performansının ölçülmesi-değerlendirilmesi-geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereken hususların/ alt yetkinliklerin tespit edilmesi, sonra da doğru bilgiler, araçlar, teknikler, yöntemlerle özelde “görece zayıf yanların”, genelde bir bütün olarak yöneticilik-liderlik yetkinliğinin geliştirilmesi için belli niteliklerde ve niceliklerde çabaların harcanması, “müdahalelerin” yapılması. Ne yazık ki zurnanın zırt dediği yerler tam da buralar oluyor: yöneticilik-liderlik performansıyla ilgili kriterlerin tespitinden, ölçme ve değerlendirmeye; hangi temel ve yardımcı yetkinliklerin geliştirileceğinin tespitinden, “geliştirme” araçlarına, tekniklerine ve yöntemlerine; geliştirmeye hizmet eden “eğitsel” çalışmaların kapsam, nitelik, nicelik, etkinlik ve etkililiğinden, lider-yöneticinin (ya da yönetsel liderin) taahhüt düzeyine…hemen her hususta ve aşamada ciddi sorunlar var…özellikle, performansın ölçümü-değerlendirilmesi, üzerinde çalışılacak yetkinliklerin tespiti (ne yazık ki, değerlendirme merkezi vb faaliyetlerin de çoğu özellikle etki ve yarar bakımından sorgulanır nitelikte; kimi durumlarda seçilen yöntemler, kimi durumlarda “herkese tek beden” yaklaşımlar, bazen değerlendiricilerin bilgi-beceri eksikliği, bazen de değerlendirilen kişi/üyesi olduğu kuruluş kaynaklı sorunlar nedeniyle) ve geliştirme aksiyonlarının niteliği veya niceliği çok dikkatli olunması gereken alanlar…elbette, herkes unvanı/rolü/işlevi öyle tanımlansa da gerçekten yönetici veya lider olabilir mi o da ayrı mesele. Belki de kişi/ kişiye yüklenen anlam ve sorumluluklar baştan doğru değil. Bu durumda da yanlış iliklenen düğmeler ve gömlek hikayesi ortaya çıkıyor.

Liderlik ve yöneticilik performansını, performansı etkileyen diğer faktörlerden soyutlayarak değerlendirmek de bir başka hata. Performansa tek boyutlu veya dar perspektiften bakışın bir sonucu da bu. Ortam, organizasyon, yapı, kültür, amaç, vizyon, misyon, strateji, hedef, süreç, yönetilen-liderlik edilen kitle, kullanılabilir kaynaklar vb bir sürü husus göz ardı edilerek ya da ihmal edilerek, bildiğimiz klasik “vakum” yaklaşımı veya bakışı sürece egemen oluyor; çoğunlukla sadece bireye odaklanılıyor, girdi>birey>çıktı türü sığ bir anlayışla lider-yöneticinin gelişeceği zannediliyor. Burada girdi, etkinliği ve etkililiği sorgulanır bir eğitim, mentorluk ya da koçluk desteği olabildiği gibi, bazen bir maddi teşvik ya da (tutulamama riski çoğunlukla yüksek) bir “verilmiş söz” olabiliyor. Lider veya yönetici pozisyonundaki bireyden beklenen ise “eh, biz bunları sana verdik, sen de bize istenen çıktıyı verirsin artık” oluyor. Çıktı, kuşkusuz “beklenen” liderlik veya yöneticilik performansı… Ne yazık ki kazın ayağı öyle değil; sistem düşüncesi, holistik bakış, çok boyutlu yaklaşım devreye girmeden, liderden veya yöneticiden sistem çapında/ bütüncül/ çok boyutlu ve dahi “istenen” düzeyde verim ve performans elde etmek pek mümkün değil.

Dolayısıyla liderlik-yöneticilik performansını performansa etki eden diğer faktörlerden/etki alanlarından soyutlamadan; mevcut durumu ve ulaşılmak istenen durumu gerçekçi/objektif/bilimsel çerçevede tespit ederek; gerekli liderlik-yöneticilik yetkinliklerini ve alt yetkinliklerini çok iyi tanımlayarak; performans kriterlerini kalitatif ve kantitatif düzeylerde çok iyi belirleyip ölçerek; mevcut düzey ve beklenen düzey arasındaki boşlukları ve nedenlerini iyi analiz ederek; tek boyutlu yaklaşımdan çok boyutlu yaklaşıma, vakum yaklaşımından sistem yaklaşımına ilerleyerek ve liderlik-yöneticilik performansını artırmada yararlanılacak yöntemleri, araçları, müdahaleleri yine gerçekçi/ objektif/ bilimsel kriterlere göre seçip, doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişi için, doğru nicelikte uygulayarak artırmak hem mümkün, hem gerekli.

İyi de neden organizasyonlar (kurumlar, kuruluşlar), dünyaca ünlü okullar, yönetici geliştirme iddiasındaki davranış bilimleri ve sair uzmanlar, insan kaynakları yönetimi/geliştirme profesyonelleri ve nihayet liderlerin/yöneticilerin kendileri yukarıda tarif etmeye çalıştığımız cihette çoğunlukla gitmiyorlar, gidemiyorlar? Neden liderlik-yöneticilik performansını iyileştirme genellikle olması gerekenin hep belirli bir fraksiyonu (çoğunlukla küçük) düzeyinde kalıyor? Neden “biz yaptık oldu” ya da “dostlar alışverişte görsün” veya “bu kadar yeterli” türünden yaklaşımlar (çok açık ifade edilmese de) daha etkili oluyor? Bunun kuşkusuz bir çok nedeni var: inançsızlıktan kaynak yetersizliğine, dirençten (çoğunlukla fayda/maliyet analizini iyi yapamamaktan, bilmeyişten, anlamayıştan, belirsizlik duygusu ve ona eşlik eden diğer negatif duygulardan ve yetkinlik sorunlarından kaynaklanır) farklı kaygılara ve çıkarlara…ama bizce başlıca iki nedeni:  a) zor olması ve b) taahhüt eksikliği. Taahhütten kastımız kuşkusuz gönüllülükle, isteyerek, şevkle, azimle, kararlılıkla sonuna kadar “gereğini yapmak”. Yüksek taahhüt yalnızca motivasyon (işe, çalışmaya veya bir şeyi başarmaya olan istek, şevk) değil, yeni şeyler öğrenmeyi ve ilave enerji harcamayı gerektiriyor. Hayat boyunca bizi yönlendiren, yöneten beynimizin ne yazık ki her alanda başarılı olduğunu söylemek mümkün değil; konu özellikle kendini motive etmeye, öğrenmeye, ilave enerji harcamaya, hazzı ertelemeye gelince…Beyin bu tür çabaların ödülünü görmek istiyor…mümkünse hemen! Ha, olur da ortada gerçekten somut, anlaşılabilir, ulaşılabilir bir ödül varsa pek sorun çıkmıyor ama yoksa, beyin bazı şalterleri indiriyor. İsteksizlik, gönülsüzlük, ayak sürüme, ayak diretme, gerçekleri çarpıtma, olguları/durumları kendi işine gelen forma uydurma, üşengeçlik, erteleme…hep bu şalter indirme olayının (sürecinin?) yan ürünleri.  Oysa beyne bilinçli düşünme ile her durumda ödülün olmayabileceği, ödülün olmadığı durumlarda doğru olan bir şeyi doğru nitelikte ve nicelikte doğru zamanda yapmamanın orta ve uzun vadeli negatif sonuçlar doğurabileceğini hatırlatmak gerekli. Burada da tekrar yukarıda değindiğimiz fayda/maliyet analizi devreye girmeli kuşkusuz…yalnızca maddi boyutla değil manevi boyutları da dışlamayan sağlam bir fayda/maliyet analizi. Ayak üstü, şıpınişi bir analiz değil. Akıl-vicdan-ahlak-yasa-onur (AVAYO) beşlisini ihmal etmeden, bilgiyi, mantıksal düşünmeyi, rasyonel akıl yürütmeyi ve eleştirel düşünceyi, olabildiğince yansızlıkla devreye alarak…gerekiyorsa ciddi, profesyonel yardım alarak. 

Zor ise, malum…herkesin sevdiği bir şey değil. Aslında eğri oturup doğru konuşmak gerekirse, çoğunluğun (artık) hazzettiği bir şey değil. Burada kilit kelime haz. Zor ise hazzın düşmanı. Zira zor, acıyı da beraberinde getiriyor. İnsanın da acı karşısında pozisyonu malum. Hemen her alanda dijitalleşme, görece kolaylaşma, bunun yanında yüzeyselleşme, sığlaşma lightlaşma ve özellikle liyakat, çalışkanlık, doğruluk, dürüstlük, hakkaniyet gibi bazı yüksek değerlerin bilerek veya bilmeyerek aşındırılması, zor karşısındaki pozisyonu sağlamlaştırıyor. Liderlik ve yöneticilik performansı alanında “gereğini” yapmak ise zor. Elinden geleni yapmak değil, gereğini yapmak. Elinden geleni yapmak görece kolay. Ancak gidilen yol, yapılan hesaplar ve yöntemler yanlışsa istediğiniz kadar elinizden geleni yapın, ne işe yarar. Kolayın kendisi bizatihi haz üretiyor. Zor olana talip olan ise çok az. O nedenle de zoru başaranlar, övünebilecekleri, gerçek ve kalıcı farkları yaratmaya, bunun ödülünü görmeye daha yakın. Gerçek liderlik-yöneticilik  zor zanaat. Zorlukla barışık olmak ise 21.YY yönetsel-liderliğinin veya lider-yöneticiliğinin tatminkar, zevkli, eğlenceli, heyecanlı, yüksek getirili (ve riskli) dünyasına geçiş yapmaya kolaylık sağlıyor. Derdimiz yöneticilik veya liderlik performansını iyileştirme süreçlerinde “işi” zorlaştırmak değil, kolaylaştırılabilecek olan ile doğası gereği zor olanı iyi ayırt etmek.

Son sözü Drucker’ın en başta zikrettiğimiz beyanına bağlarsak, liderlik veya lider-yöneticilik performansında kalıcı iyileştirmeler başarmak isteniyorsa sürecin bütününde doğru işleri yapmak tüm yanların en fazla hayrına olan yaklaşım…

​

Mustafa Ekrem Eke

Kıdemli Danışman​

Değişim ve Performans

​

​

​

Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.