“Yaptığınızı bir süreç olarak tanımlayamıyorsanız, ne yaptığınızı bilmiyorsunuz demektir"
W. Edwards Deming
(Çalışmaları Toplam Kalite Yönetimi devrimini başlatan mühendis, istatistikçi, pro)
yazar, düşünür ve danışman)
Bilgi üretimindeki ve teknolojideki değişimin katlanarak artmaya ve yaşamın tüm alanlarını derinden etkilemeye devam ettiği; piyasaların yeni ürün ve hizmetlerle dolup taştığı; müşterilerin tarihte hiç olmadığı kadar güçlü ve talepkar olduğu ve kendisine daha hızlı sunulan, daha iyi ve daha ekonomik ürünleri/hizmetleri ödüllendirdiği; bu arada sadakatin ve iş güvencesinin artık unutulan kavramlar olduğu; uluslar arası siyasi, ekonomik, ticari ve finansal etkileşimlerin bir yandan karmaşıklaşırken bir yandan da sürekli değişen güç dengeleri, yeni tehditler ve fırsatlar nedeniyle kolayca istikrarsızlaşabildiği bir global ortamda keskin rekabet, aynılaşma ve karsızlaşma iş dünyasının yeni normları haline geleli epey bir zaman geçti.
Böylesine rekabetçi ve birbiri ardına gelen değişimlerin yaşanmaya devam ettiği bir dünyada özellikle işletme sahipleri ve yöneticileri benzeri görülmemiş güçlüklerle ve zorlanmalarla karşı karşıya. Müşteri beklentilerinde artış, küresel rekabet ve değişimler devam ettiği sürece mevcut istikrarsızlıkların kısa vadede geçip gitmesini beklemek safdillik olacaktır. Değişim tek değişmez olmaya ve bundan her ülke, her toplum, her sektör ve her kuruluş nasibini almaya devam edecek. Böyle bir tabloda dünyanın performans çıtasını yükseltmediğini veya yükseltmeyeceğini varsaymaksa herhalde en ölümcül hatalardan birisi olacaktır. O nedenle özellikle yöneticilerin karşı karşıya oldukları meydan okuma çok dallı, çok yönlü; en başta da bir yandan değişimleri doğru izlemek, anlamak, öngörmek ve gereğini yapmak/ yapılmasını sağlamak, diğer yandan her alanda ve her düzeyde performansı dünyanın beklediği düzeylere çıkarmak için gereğini yapmak geliyor.
Kar amacı gütsün gütmesin her türden kuruluş veya organizasyon dış dünyadan gelen baskılara yanıt vermek için bir şeyler yapıyor kuşkusuz. Bu yanıtlar bazen reorganizasyon veya yeniden yapılanma; bazen kaliteyi yükseltme ve kuruluşun ürün ve hizmetlerinin müşterilerin beklentilerini karşılamaya “yetip de arttığı” yönünde müşteri farkındalığını artırma çalışmaları (evet, meşhur algı yönetimini sağlamaya yönelik reklamlar da bu kapsamda) ; kimi zaman yeni bir işletme vizyonu ortaya koyma ve bunun iletişimi; kimi zaman maliyet azaltma ve verimlilik artırma müdahaleleri; arada bir, şurada veya burada bir-iki innovasyon (?), yeni teknolojileri devreye alma veya otomasyonu artırma müdahaleleri ya da bazen bir kültür değiştirme/dönüştürme programı…bazen de yöneticileri liderler (?) olmaya teşvik eden eğitim seminerleri, çalışmaları…Elbette bu çabalar kendi içlerinde değerli ve yönetimin dış dünyada süre giden değişimler, farklılaşan tehditler ve beliren fırsatlar karşısında bir şeyler yaptığını göstermek bakımından da anlamlı . Ancak…her geçen gün hızı, yoğunluğu, sıklığı, karmaşıklığı ve çeşitleri giderek artan değişimlerin meydan okumasına karşılık vermek; sürekli daha iyiyi, daha hızlıyı ve daha ekonomik olanı talep eden, bağlılığı ve bağışlaması az müşterileri elde tutmaya, üstelik yenilerini kazanmaya çalışmak; her gün yenileri ortaya çıkan (evet bazıları düzen bozucu innovasyonlarla) saldırgan rakiplerin verdiği zararları telafi etmek…çok zorlu ve karmaşık bir görev. Bu görevi hakkıyla, toplam maliyeti toplam getirisini aşmayacak şekilde ve mümkün olduğu kadar kalıcı etkiler sağlayacak biçimde yerine getirmek için yukarıda saydığımız “yanıt” türlerinden birini veya birkaçını birlikte hayata geçirmek yeterli olmayabiliyor. Hatta bazı durumlarda dış dünyadan gelen etkiler ve zorlamalar karşısında alışılmış, geleneksel, akla ilk gelen, görece kolay, problemlerin kök nedenlerine inmeyen yanıtlar en az yanıt üretmemek kadar zarar verici olabiliyor.
Dış dünyada meydana gelen değişimler, gelişmeler karşısında doğru (bireysel ve örgütsel) tepkileri seçmek ve vermek başlı başına bir mesele olmanın yanında, bu tepkiler (yanıtlar) ister üretim, ister kalite, ister müşteri, ister verimlilik, ister satış, isterse de yönetim iyileştirmelerini içersin hepsinin özünde yatanın ve hepsinin amacının performans, performansı artırmak olduğunun yeterince önemsenmemesi/ göz ardı edilmesi/ unutulması bir başka ve belki de daha önemli mesele.
Dış dünyada olup bitenlere gerekli bireysel ve örgütsel yanıtları verme aşamasında ne yazık ki performansı sürekli ve sistemli bir şekilde iyileştirmek için gereken mekanizmayı kurmada çoğunlukla yetersiz kalınmakta bu nedenle birçok tekil ya da çoklu değişim inisiyatifi başarısız olmaktadır. Bunun temel nedeninin meselenin önemini, ciddiyetini anlayamamaktan ziyade yönetimin veya yöneticilerin büyük çoğunluğunun bireysel ve örgütsel performansı etkileyen dinamikleri, değişkenleri anlayamamakta yattığına inanıyoruz. Ne yazık ki yöneticilerin çoğu bireysel ve örgütsel performansı ateşleyen, performans denkleminin birey ve kuruluş yararına olacak şekilde çözümünü sağlayan bileşenleri, unsurları ve tetikleyicilerin neler olduklarına ve nasıl yönetilmeleri gerektiğine dair net bir vizyon, bilgi ve beceri sahibi değiller. Bunun başlıca nedeni yöneticilerin içinde bulundukları kuruluşlara çoğunlukla dikey bakmaları, organizasyonu geleneksel/ hiyerarşik/ fonksiyonel çerçeve içinde görme alışkanlığının toksik etkilerine uzun süredir maruz kalmaları ve her fonksiyonu tek tek optimize etme sevdasının organizasyonu bir bütün olarak optimize etmeye yetmediğini görememeleridir. O nedenle öncelikle yapılması gereken, kar amacı gütsün gütmesin tüm örgütsel yapıları bir sistem anlayışıyla ele almak için gereken inanç- bakış açısı-davranış-kültür değişimini bir an önce gerçekleştirmek (kuşkusuz bu konuda bilgi ve yetkinlik geliştirerek) ve organizasyona önce bütüncül bir sistem ve yatay bir perspektifle bakabilmeyi öğrenmektir. Bu paralelde yukarıdan aşağıya, soldan sağa tüm ekip üyelerinin (yöneticiler dahil) kuruluşlarının ürünleri veya hizmetleriyle, teknolojik imkanlarıyla, örgütsel yapısıyla, alt sistemleriyle, müşterileriyle bir ekosistemin parçaları olduklarını ve bütün parçaların içeride ve dışarıda birbirine bağlantılı olduğunu anlamaları gerekir.
Performansı, özellikle de toplam performansı düzenli olarak iyileştirmeye, artırmaya hizmet verecek bir alt yapının (ve üst yapının) ihya edilebilmesi için farkına varılması, bir daha unutulmaması ve bütün yönetim anlayışı ve uygulamalarına nüfuz ettirilmesi gereken husus ise performansın sadece birey-ekip-fonksiyon düzlemlerinde değil, örgütlenme (yapı, tasarım, amaçlar, stratejiler, hedefler, kriterler, kaynak dağılımı-kullanımı vb) düzleminde ve nihayet süreçler düzleminde de ölçülmesi, değerlendirilmesi ve yönetilmesi gereğidir.
Dış dünyadaki değişimlere uyum, değişimin insan ve örgüt üzerindeki öngörülebilir etkilerini yönetme ve nihayet değişim dostu bir kültürün kaldıracıyla değişime liderlik etme mücadelelerinde çoğunlukla gözden kaçırılan/ göz ardı edilen iki husustan birisi performans ise, diğeri de süreçlerdir. Performans çıtasını sürekli yükselten bir dünyada kuşkusuz her alanda performans arandığı gibi, süreç alanında da performans aranmalıdır, aranıyor da…Sonuç itibariyle her birey, ekip, kuruluş faaliyetleri neticesinde bir ya da birden çok çıktı (sonuç, çözüm) üretmektedir. Bu çıktılar elbette çoğunlukla bir ürün veya hizmet olmaktadır. Bir (ya da birden çok) çıktının elde edilebilmesi için muhakkak bir (ya da birden çok) girdinin varlığı gereklidir. Bu noktada her girdi ile her çıktı arasında bir süreç vardır demek yanlış olmayacaktır. Bu paralelde, bir mal veya hizmet üretmek için tasarlanmış adımlar dizisi olarak tanımlanabilecek iş süreçleri kurumların ve kuruluşların değer yaratma, yaratılan değeri maksimize etme, hedef kitlelerine aktarma, böylece misyonlarını, işlevlerini ve yaşamlarını sürdürülebilir kılma bakımından en kritik bir kaç unsurdan birisidir. Geçmiş performansınız, bugünkü stratejileriniz, insan kaynakları vb imkan ve kabiliyetleriniz ne olursa olsun, süreçleriniz olması gerektiği gibi kurgulanmış ve yönetiliyor değillerse, başınız epey ağrıyacak demektir. Zira sürekli daha iyiyi, daha hızlıyı ve daha uygun fiyatlıyı talep eden pazaryerinin gereksinimlerini karşılamak için diğer bazı kritik hususların yanı sıra hem fonksiyonlar içi hem de fonksiyonlar arası süreçlerin doğru yönetimi maliyet, kalite, verimlilik/ etkinlik, üretkenlik, hız gibi bakımlardan elzemdir. Kendileri de birer değer zinciri olan süreçler, “nihai değeri” çıktılar (mal veya hizmetler) aracılığıyla müşterilere aktarmada çok önemli rol oynarlar.
Dünyanın performans çıtasını sürekli yükselttiği istikrarsızlık çağında kuruluşların nasıl çalıştığına açılan pencereler olan süreçleri örgütsel strata’daki herkesin birincil ilgi alanına sokmaktan, süreç performansının toplam performansın en önemli öğelerinden birisi olduğunu kavramaktan, süreçleri olması gerektiği gibi yönetip sürekli iyileştirmekten, üyesi olduğumuz kuruluşlarda sistem bakış açısını, süreç merkezli çalışmayı ve yatay yönetimi hayat geçirmekten kaçınma olanağı bulunmamaktadır. Silo kültürünü besleyen eski ve yararsız bilgiler, alışkanlıklar, bakış açıları ve davranışlar ilerleme önüne başlıca engellerdir. Artık dünyanın umurunda olmayan dikey, hiyerarşik, tekil fonksiyonları baş tacı etmeye yönelik, gereksiz bürokrasi, enerji ve kaynak israfı jeneratörü, girdi/çıktı katili ve toplam performans düşmanı çalışma ve yönetim anlayışı son kullanım tarihini doldurmuş ve geçmiştir.
Özellikle yönetsel liderler, yöneticiler ve anahtar pozisyonlardaki diğer çalışanlar süreçlerin ve süreç performansının kar amacı gütsün gütmesin her türden kuruluşun değer yaratma yolculuklarını sürdürebilmeleri bakımından yaşamsal önceliklerinden birisi olduğunu; süreçlerin organizasyonların kaderini belirleyen birkaç kritik unsurdan birisini teşkil ettiğini; diğer alanlarda ne kadar “iyi” olurlarsa olsunlar süreçlerine gereken özeni göstermeyen ve süreçlerini gerektiği gibi yönetemeyen kuruluşların dünyanın kendilerinden beklediği performans düzeyine ulaşamayacaklarını ve kuruluşlarda canla başla görev yapan yetenekli ve motive insanların birey/ ekip ve örgüt düzeyinde performans iyileştirme katkılarının ancak iş süreçlerinin izin verdiği ölçüde olacağını çok iyi bilmek ve gereğini yapmak durumundadırlar. Elbette, dert üzüm yemekse…
Süreç performansınızı iyileştirmeye; süreçlerinizi iç ve dış müşteri değerini, mutluluğunu ve bağlılığını yükseltmeye; gereksiz maliyetleri ve kaynak israfını önlemeye; dış dünyadaki değişimler karşısında vereceğiniz doğru tepkilerin ve başlatacağınız değişimlerin başarılı olma şanslarını artırmaya; değişim-farklılaşma ve innovasyon dostu yeni bir çalışma ve yönetim anlayışını yeşertmeye ve yetenekli insanları kaybetmenizi önlemeye yardımcı olacak başlıca müdahaleler ve çalışmalar arasında şunlar sayılabilir:
Sıfırdan Süreç Oluşturma
Süreç ve Süreç Performans Analizi
Mevcut Süreçlerin ve Süreç Performansının İyileştirilmesi
Süreçlerin Yeniden Tasarımı
Süreç Yönetimi
Süreç Merkezli Çalışma, Yönetim ve Örgüt Kültürü Yaratmak
Süreçlerin Dijitalleştirilmesi ve Dijital Süreç/Performans Takibi
Netice itibariyle ve tekraren, süreçler kuruluşların ve kariyerlerin kaderini belirleyen en kritik birkaç işletme meselesinden birisidir. Peter F. Drucker’ın Management: Tasks, Responsibilities, Practices adlı eserinde belirttiği gibi “İş bir süreçtir ve her süreç gibi, yönetilmeye ihtiyaç duyar.”
Dolayısıyla, süreçlerinize hak ettikleri önemi vermek, süreçlerinizi iyileştirip yönetmek ve süreç performansınızı artırmak çevrenize ve dış dünyaya hem yöneticiliğinizin niteliğine ve iş yaşamına ne kadar ciddiyetle baktığınıza, hem de daha fazla değer yaratmak ve başarıyı sürdürülebilir kılmak için değişmeye ve değiştirmeye hazır olup olmadığınıza dair önemli miktarda veri sağlayacaktır.
Mustafa Ekrem Eke
Kıdemli Danışman
Değişim ve Performans
Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.
9 Temmuz 2018