SORUNLU İŞDAŞLAR VE AMİRLER
Aslında “işdaş” kelimesi Türkçe’de bulunmuyor. İngilizce “co – worker” ve “colleague” kelimeleri meslektaş olarak tercüme ediliyor, muhtemelen “işdaş” kelimesi dilimizde var olsaydı Türkçede bu iki kelimeye daha doğru bir karşılık bulacaktık; "iş arkadaşım" kelimelerinden oluşan tanımlamadan daha etkili bir anlamı olacaktı. Meslektaş, vatandaş, dindaş, paydaş, sırdaş, arkadaş, kardeş, adaş, candaş, yoldaş gibi türetilmiş kelimeler gibi “işdaş” da dilimizi zenginleştirebilecekti.
İşe giden insanların önemli bir kısmı uyanık oldukları sürenin çoğunu, aileleriyle olduklarından daha ziyade işdaşlarıyla geçirirler; İşe gidip para kazanmak, aile hayatlarını da idame ettirebilmeleri için gereklidir.
Bir iş yerinde birden fazla sayıda, cinsiyette ve de kişilik özelliklerinde farklı insanlar bulunur. İnsanları, en çok etkileyen faktörlerin başında bir arada oldukları insanların kişilik özellikleri gelir. İnsanların iş arkadaşlarının performansının ve çalışma gücünün yüksek olması, iş hayatında olumlu sonuçların doğmasına yardımcı olur. Diğer yandan işdaşların kişilik özellikleri, hem bir önceki cümleyi belirlemesi yönünden, hem de özne olan insanın davranışlarını ve tüm yaşamını etkileyebilmesi gücü nedeniyle çok önemli bir hayati katalizör ve etkendir.
Bilindiği gibi Batı ülkeleri kaynaklı bilimsel yayınlar ve tanınan araştırma kurumları, 250 civarında psikolojik rahatsızlık belirlemiş, 10 -12 tür akıl ve ruh sağlığı sorunu grubu tanımlamış ve bunların göstergeleri ile tedavileri için sistemler geliştirmiştir. Şizofren, bipolar, nevroz, sosyopati gibi hastalıklar sadece sosyal ve aile hayatına ilişkin etkileri değil fakat aynı zamanda iş yaşamına etkileri olması nedeniyle geniş kapsamlı araştırmalarla mercek altına alınmıştır. Diğer yandan hastalık olmamakla birlikte bazı sorunlu davranış özellikleri de ön plana alınarak iş yaşamına olan etkilerine ilişkin binlerce kitap ve makale neşredilmektedir.
Önemli bir kısmı yabancı kökenli olan söz konusu yayınlarda dikkat edilmesi gereken çok önemli nokta, bilimsel olmakla birlikte tanımlamaların temelini oluşturan gözlem ve araştırmaların yapıldığı insani ve sosyal iklimlerin farklı olması hasebiyle "her ve başka" sosyal topluluklar için de geçerli olmasını bekleyemeyiz. Bu anlamda en azından iş yeri davranışlarını daha iyi anlayabilmek ve sonuçlar çıkarabilmek için yerel ve bize özgü tiplerimiz, toplumsal yapımız ve bunların yol açtığı işletme sorunları, yerel çerçevede yeniden değerlendirmemiz gerekmektedir.
BİZİM İŞLETMELERİMİZ DE EN SIK GÖRÜLEN ÜÇ TÜR:
Budalalar: “Zekâca geri olan (kimse)”, “alık, Ahmak, bön”, “Bir şeye aşırı düşkün.”; bunlar TDK’nun üç farklı budala tanımlaması. Budalanın, “aptal – bön - salak” grubundan farklı olması daha muhtemeldir. Bunun için “bir şeye aşırı düşkün” tanımından yola çıkılırsa, budala hem aptal, hem de bu durumun “farkında olmayıp üzerine kendini diğerlerinden üstün tanımlayan bilgiç” türüne budala demek daha doğru olacaktır: “Hem kel hem fodul” gibi, hem salak, hem fodul, yani budala… İş hayatına yabancı olanlar için bir budalanın başarılı olması pek düşünülemez, gibidir; ancak ülkemizde hayatın gerçekleri farklıdır. İşletmelerinde budalalara her zaman yer vardır ve hak ettiklerinin üzerinde mevkîlerdedirler. Bu niye böyledir ayrı bir soru – kuyruksuz tilki hikayesi- ama, bu garabetin sonuçları sebeplerinden önemlidir. Birçok normal çalışanın işyerlerini terk etme nedenlerinin başında “bu özelliğe sahip grup çalışanların” her gün caka satabiliyor olmalarıdır.
Dedikoducular: Esasen bu özelliğe sahip olanlar, gıybetten ziyade ispiyonculuk yaparlar. İyi irdelendiğinde işletmeler için “dedikodu mekanizması” faydalı bir faktör olarak görülebilir. Dedikodu yaparken, bir bilgiyi, bulunduğu alandan başka yerlere taşımak suretiyle daha işe yarar hale getirmek mümkündür; hani kuşların, meyve tohumlarını taşıyarak bitkilerin daha verimli alanlarda yetişmesini sağlamak gibi.. Tehlikeli olan hali, dedikodunun, yalan ve iftiraya bürünerek fayda yerine zarar üretmesidir. Dedikodudan çıkacak sonucun ne olacağı, işletmenin yönetim gücüne bağlı olarak değişir.
Beceriksizler: İyi niyetli, çalışkan ve muhtemelen eğitimli olmasına rağmen “elinin ayarı” eksik olan, bu gruptur. Çok sık zamanlama, hesap ve iletişim hataları yapılır ve sonucunda işletmenin verimliliği düşer. Ya yanlış meslek seçmiştir, ya da ona yanlış pozisyon verilmiştir. Doğaldır ki beceriksiz, eksik ve hatalı üretiminin maliyetini işletmesine ödetirken, aynı anda sorumluluğunu da işdaşlarına ödetebilecek şekilde "özel" bir beceriye sahiptir; aksi durumda uzun süre işini muhafaza edemeyecektir.
İşletmeler fonksiyonlarına göre kendi içinde bölümlere ayrılırlar, bu gerekli bir bölünmedir. Biri birinden farklı işlerin yürütülmesi gereği nedeniyle, kaynak, yapılanma ile görev ve sorumlulukları farklı olan iş tanımları gruplandırılmış ve böylece departmanlar oluşmuştur.
AMİRİ OLAN DEPARTMANLAR:
1. Üretim: Bu bölüm, bir maddi girdiyi, nitelik olarak değiştirip yeni bir ürün haline getiren işletmelerde bulunur. İmalat sektörü, birçok alt sektörle birlikte ekonominin temelini oluşturur. İş mühendislik esaslı olduğu için yöneticileri de çoğunlukla mühendistir. İmalat sektörü her açıdan diğer sektörlere nazaran daha istikrarlıdır, “mavi yaka” çalışanlar da aynı iş yerinde çalışma süresi en uzun olan gruptur. Eğer bir işletme ticaret – hizmet grubunda ise, üretim departmanı bulunmaz ama bu, bazen “satın alma” birimiyle ikame edilebilir.
2. Satış – Pazarlama: İşletmenin temel stratejisini, “pazarlama” liderliği belirler, ürünü müşteriye iletme işi ise satıştır. Her işletmenin satış – pazarlama işlerine bakan birileri mutlaka vardır. “Parayı getirenler” kabul edildiklerinden çoğu işletmede en muteber bölümü kabul edilirler. İnşaat işlerinde “iş geliştirme” işi, pazarlama alanına girer.
3. Mali İşler Bölümü: Muhasebe ve finans işlerini yaparlar, operasyon bölümlerinden biri kabul edilmelerine rağmen kendi başlarına "kâr getirici" olmadıklarında daha çok destek birimi gibi görünürler. Çoğu işletmede insan kaynakları işlemlerini de bu bölüm yapar.
4. Bilgi İşlem Bölümü, üretim teknikleri hariç teknolojik işlerden sorumludur. Orta boy firmalarda bu fonksiyon "outsource edilir ama, büyüklerde diğer üç bölümün kilit işlerine her daim müdahil olurlar.
Her departmanın bir sorumlusu (yetkilisi – şefi –müdürü – direktörü veya koordinatörü) vardır, yani departmanın işleri ve bölümün tüm çalışanları, bu "sorumlu" kişiye emanettir. Diğer bölümlerle ve bölümünün tüm işletme iç ve dış faktörleriyle ilişkilerini de bu şahıs yürütür.
Departmanlar arası ilişkilerin başarısı şirket verimliliği olumlu etkiler. Şirket içi dahili kurumların ilişkilerini düzenleyen, yönerge, iş akış diyagramları, yazışma usulü ve haberleşme kuralları gibi dokümanlar vardır ve çoğu işletme bunları kullanır, ayrıca kullanılma biçimleri denetlenir. KOBİ ebadındaki işletmelerin bir kısmında ise bu tür yönergeler yoktur, konu, anane, tecrübe ve nezaket çerçevesinde halledilmeye çalışılır. Elbette böyle bir durumda işler “her yiğidin bir yoğurt yiyişi vardır” deyişi kapsamında yürütülürse, kargaşa ve kaos, önünde sonunda kaçınılmaz hale gelebilir.
YAZILI OLMAYAN GENEL KABUL GÖRMÜŞ YÖNETİCİ HİYERARŞİSİ
Burada kastedilen, eşitler arasında hangi departman daha “sözü geçerdir”? Ya da böyle standart bir sıralama vardır? Vardır ama bu sıralama işletme türlerine göre, bazen ise geçici firma önceliklerine göre değişkendir.
İmalat ve madencilik işletmelerinde, işin doğası gereği üretim bölümü daha etkindir. Ardından satış – pazarlama bölümü gelir.
Ticaret ve hizmet işletmelerinde ise öncelik doğaldır ki imalat olmadığı için satış – pazarlama bölümününe aittir. Hizmet üretim ve varsa satın alma bölümlerinin etkisi, bu iki sektörde ikinci sıradadır.
Finans grubu alt sektörleri güç, bazen kredi pazarlama da, bazen kaynağı temin edendedir.
Bilgi işlem sadece kritik kriz günlerinde ve teknoloji yatırımlarında son sözü söyleyebilir.
Görüldüğü gibi “mali işler” hep en son sıradadır.
Peki yukarıdaki hiyerarşi doğru ve makul bir sıralamadır? Muhtemelen öyledir, ama her işletmede ve dönemde bu sıralama kullanılmayabilir. İlk olarak, bölümün başındaki kişinin kişiliği ve tecrübesi bahse konu etki gücü sıralamasını bozabilir. Bu durum bazen işe yarayabilir, bazı şartlarda ise işletmeye ciddi zararlar gelmesine sebebiyet verebilir. Eğer ihtiyaca binaen bir bölümün gücü 2. veya 3. sıradan ilk sıraya terfi ettiyse ve de bu durum geçiciyse eşitler arasındaki “yeni birinci tercih” muhtemelen işe yaracaktır. Mesela işletme finansal bir dar boğazın içine girdiyse, finans - iç denetim- müdürünün kararlarının, diğer müdürler için de -konu bir üste gitse dahi- değiştirilmeyecek ağırlıkta olması doğal karşılanmaktadır. Ama bir mali işler müdürü, sürekli olarak diğer bölüm müdürlerine “dediğini yaptırma” gayreti içinde ve bunu da zaman zaman başarabiliyorsa, burada bir garabet vardır. Bu durum belki doğrudan “şirket sahiplerinin fıtratı veya yönetim tarzından kaynaklıdır, belki de diğer müdürlerin zayıf karakterde olmalarından… Her iki şartta da ciddi sorun vardır, birincisinde sistematik, ikincisinde yapısal sorunların varlıklarından bahsedilebilir.
Ama bu yazıda asıl vurgulanmak istenen konu, yukarıda 3 farklı tipolojinin şirketlerin olağan hiyerarşisini bozan davranışlarıdır. “Budalalar, dedikoducular ve beceriksizler” sanılanın aksine yönetim kademelerinde bol miktarda vardır ve hatta bu söz konusu negatif kişilik özellikleri olmayanlara nazaran oransal olarak daha fazladırlar. Bu üç kişilik özelliği, iyi bir işdaş olmaya mani olduğu için, işletmelerde tutunabilmek ve terfi edebilmek gayesiyle bu özelliklerini kaldıraç olarak kullanabilirler ve özellikle ülkemizde çoğu zaman sonuç alırlar. Neden ve niçin “budala, dedikoducu ve beceriksiz”in yönetici olma kapasitesinin normallerden daha yüksek olduğunun cevabını okuyucunun hayal gücü, gözlem ve analizlerine bırakmak daha doğru olacaktır.
Aslında bir şirketin, sektörüne ve yapısına “uygun sıralamada "formel ve aynı zamanda informel yönetici hiyerarşisi” yoksa ve bu durum kronik hal almışsa ortada önemli bir sorunu var demektir. Bu anomalin sebebi, yüksek ihtimalle işletme ortakları ve karar verici üst yöneticilerdir. Bu tür durumlarda karar vericiler, bir ihtimal yeterli tecrübeye sahip değillerdir; ama bu seçenek düşük olandır. Yüksek ihtimal, patronların bu anomaliye meydan vermek suretiyle şu iki "şeyi" amaçlamaları olabilir: Dolaylı yolla mobing yapma ya da haksız da olsa şirket içi rekabet yaratma.
Şerif Elender
Kıdemli Danışman
Ekonomi - Finans
Her hakkı mahfuzdur. İzinsiz hiç bir şekilde kopyalanamaz ve yazarın ismi zikredilmeden alıntılanamaz.
9 Ekim 2018